社區養老服務的運作方式、市場需求、盈利關鍵與?低成本運營路徑（入行必備）
社區養老服務的頂層設計
1.《十四五”民政事業發展規劃》
優化社區養老服務設施布局。大力推進城市新建城區、新建居住（小）區按標準配套建設社區養老服務設施，配建設施達標率達到100%。推進老舊城區、已建成居住（小）區基本補齊社區養老服務設施，推動構建城市地區“一刻鐘”居家養老服務圈，努力解決大城市養老難問題。加強社區養老服務設施用途管理，支持將社區養老服務設施低償或無償用于普惠型養老服務。
2.國務院辦公廳印發《“十四五”城鄉社區服務體系建設規劃》
社區養老服務行動。支持一批縣（市、區、旗）建設連鎖化運營、標準化管理的示范性社區居家養老服務網絡，提供失能護理、日間照料以及助餐助浴助潔助醫助行等服務。特殊困難老年人月探訪率達到100%。建成一批示范性城鄉老年友好型社區，更好地滿足老年人多方面的需要。
3.國家發展改革委等《“十四五”積極應對人口老齡化工程和托育建設實施方案》
在養老服務體系方面，實施方案中提到，中央預算內投資重點支持養老服務骨干網建設，夯實社區居家養老服務網絡。發展集中管理運營的社區嵌入式、分布式、小型化的養老服務設施和帶護理型床位的日間照料中心，支持連鎖化、綜合化、品牌化運營。
社區養老服務的運作方式
目前，居家和社區養老服務主要有以下運作方式：
1.政府主辦，街道社區組織服務隊伍承接具體服務
地方基層政府運用財政資金和自籌資金扶持社區居家養老服務，區街居建立相應的管理機構，聘用公益性崗位的“4050”人員為老年人提供社區養老服務。以街道或社區居委辦公用房或租借房為社區居家養老提供服務場所。這是全國比較普遍的做法。
2.由社區養老機構承接養老服務
政府委托養老機構，利用養老機構提供的場地，雇傭工作人員，通過建立日間照料中心，社區服務站（點）等方式，為老人提供居家和社區養老服務。
3.政府委托社會組織承接服務
政府提供場地和社區服務設施，選擇從事為老服務的社會組織或企業運營開展養老服務。如北京、長沙、武漢、蘭州等地，開展居家和社區養老公益項目，明確服務對象、服務內容、服務人員、服務質量等內容。有些非營利組織還采取品牌化和連鎖經營的形式，如北京誠和敬設立居家養老服務機構和站點，為老年人提供專業化品牌化的養老服務。
4.政府出資向企業購買服務
政府把居家和社區養老服務券（卡）或補貼資金直接發給烈軍屬老人、“三無”對象和城市特困群體，由這些群體向社會組織和企業購買自己所需要的居家養老服務。如北京市通過發放居家養老（助殘）券（卡）方式，為老年人（殘疾人）向市場購買服務。武漢、溫州等地區也采取類似方法。
5.鄰里互助開展“一對一”養老服務
北京、浙江、江蘇、甘肅等地整合協調社會資源，通過企業和社會組織，在社區構建“虛擬養老院”；寧波等地采取“一對一”親情化服務模式。建設之初，多由政府背景下的機構承接服務工作，隨著非營利組織増多，更多地方逐漸把居家和社區養老服務交給社會組織承接。很多地方，可能同時并存多種居家和社區養老服務方式，甚至一個社會組織和企業，既承擔政府購買的非營利性養老服務項目，同時也從事一些營利性的養老服務。
6.“城企聯動普惠養老”方式
城市政府和企業雙方簽訂合作協議，支持社會力量參與養老服務，重點支持養老服務骨干網和專業化養老服務機構；城市政府提供土地、規劃、融資、財稅、醫養結合、人才等一攬子政策支持包；企業按約定承擔公益，提供普惠性養老服務包，向社會公開，接受監督。解決老年人尤其是中低收入、失能半失能老人面臨“買不到、買不起、買不好、買不安”的問題，讓更多的人享受養老服務，就近可及、普惠公平。南昌、鄭州、武漢等7個城市作為首批試點。
社區養老服務的市場需求
準確把握城市老年人的養老服務需求及影響因素，才能實現科學有效的供給。我們結合《上海市社區居家養老服務現狀及需求調查報告》，從上海這個非常典型的人口老齡化大城市，窺見中國社區養老服務的市場需求狀況。
1.獨居長者中9.2%缺乏社區照護
從調查結果來看，獨居老人對社區養老服務的滿意度相對最低，為79.58（見圖7）。從社區養老服務的參與率來看，獨居老人的活動場所參與率不高，最高的是助餐服務點，其他除了全托服務外，均低于平均水平（見圖8）。從平時，街道、居委等社區工作人員的上門關心情況來看，9.2%的受訪者表示基本沒有。
2.助醫、全托服務的期望空間差距最大
根據調查，將長者接受的現有社區養老服務與期望的服務進行對比后可以發現，健康指導和醫養結合服務達到了期望要求。尤其是健康指導，作為需求量最大的社區養老服務項目，與目前實際服務接受的情況來看，完全能夠匹配。助餐和日托服務基本與期望持平。而助醫和全托是目前對照需求后差距最大的兩項養老服務，從期望和目前接受情況的對比來看，缺口分別為12.8%和12.3%，尚有較大的提升空間（見圖9）。
3.期望加強心理疏導服務或將成為最大需求點，五成以上受訪者有此需求
社區養老服務的對象往往是居家養老的長者，雖然在家或在家附近居住養老，生活環境更為熟悉，但是往往缺乏陪伴和照顧，活動氛圍和交際范圍也很有限，所以長者群體的心理問題日益凸顯，而這個問題從此次的調查中可以明顯地看出。一半以上的受訪者希望社區為老服務中心或服務站中能夠提供心理疏導、情緒管理服務（54.4%）和重視長者的心理服務（見圖10）。
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社區養老服務實現盈利的4個關鍵
1.物業選擇要慎重
選擇物業的時候不光要看人流量，一定還要看所處的生態環境怎么樣，比如和街道社區關系怎么樣、物業關系怎么樣。社區養老服務的營銷有屬地特點，宣傳、推廣、活動開展都離不開物業、社區、街道的支持。
另外，一定要明確房子產權歸屬問題。如果是民宅，又臨街門面，所有水電是商業標準，這就大大增加了運營成本。消防審批，操作起來困難重重。改建過程中的罰款、停工等產生的損失，都是一筆不小開支。
2.聚焦主營業務
針對社區養老服務的目標服務人群構建醫養服務功能的一體化產品：(1)日間照料：面向高齡自理老人和輕（中）度失能、輕度失智老人，日間照料中心將提供助浴、娛樂、社交、康復等專業服務。(2)短期寄養：針對子女短期外出、大病出院、照護節奏調整等需求，為居家安養服務對象提供短期寄養服務。(3)長期托養：為入住老人提供長期照護服務。主要包括健康管理、康復指導、生活照料、身體介護以及心理援助。(4)家庭照料：以機構為派遣基地，全天24小時投送居家照護服務。
3.平臺延伸
在運營社區養老服務設施時，不能僅僅只是從機構層面或者社區層面來考慮，既然扎根到了社區里面，就必須發揮出它的功能作用。不要僅僅把它當做一個養老院去經營。社區嵌入式養老機構一定是一個多功能平臺，整合自身及社區周邊的資源搭建互聯網平臺，包括社區020平臺及電商平臺。最終通過平臺實現大數據的挖掘及運用，并產生大數據的商業價值。
4.成本控制
影響社區養老服務設施人力成本的因素主要表現在人員結構與人員規模上。人員結構主要表現為管理人員占比與護理比。就管理人員占比來說，那些可盈利的社區養老服務設施會最大化降低“管理人員占比”，通常只設置：院長、綜合主任、護理主任三個角色，其余均為服務或一線保障人員；就護理人員占比來看，護理人員通常占到了人員總數的50%以上。
其次排班制度是影響人員編制的一個重要影響因素，目前一線人員通行的是“上6休1”+“每班12小時”的排班制度，這樣可最大化降低人員編制。另外，在設備投入上面，建議一定要使用被真正驗證并簡單有效的產品，滿足基本功能需求就好，高大上、錦上添花的東西可以等運營穩定后再逐步優化，沒必要一步到位。
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社區養老服務低成本運營的途徑
結合“互聯網+”行動計劃的理念，在電子養老、信息化養老及智慧養老等建設背景下，社區居家養老服務中低成本運營的可行途徑主要包括以下內容。
1.服務——判別有效服務，有所為，有所不為
社區居家服務多而雜，包羅萬象。能否解決剛性問題、客戶愿意買單，是判別社區居家養老服務的基本標準。
第一，要有價值，被認可，能買單；社區居家的服務不是撓癢癢，應該能夠解決實際問題。
第二，服務產品要做到“ 聚焦化、有效化、產品化 ”，能形成可售賣的服務產品套餐，才會持續性的往前走。某一兩個客戶的低頻的服務，服務成本太大，且不可持續，不是服務的主流；有一定數量的、高頻的、剛需的服務才是有效服務。
社區居家養老服務應該是有所為，有所不為，而不是滿足所有客戶提出的所有需求。所以，要對廣而雜的服務進行系統化整合、聚焦篩選，根據自己的資源優勢、服務能力做專項的輸出，選自己最擅長的部分深耕細做。
如果說，小微機構必須與長照機構進行差異化競爭，那么最有可能形成差異的點，就應該是康復理療。
現階段中國醫學市場，還處于臨床醫學為主，預防醫學慢慢被重視的階段，但是對于老年人群，康復是很重要的健康手段。中國老齡人群大多帶有慢性病，伴隨高齡化，失能失智比例也逐漸增多。進入失能狀態，老年人基本談不上生存質量。
社區居家、小微機構通過康復理療能解決什么問題呢？簡單來說，通過康復、理療，預防或延緩老齡人群進入失能的時間，又或者對于現在已經進入失能和失智早期人群進行恢復治療。
真正有價值的養老服務，是通過身心靈的服務，能夠延緩老年人群進入失能失智的可能或時間，以提高晚年生活質量，以此為遠期服務目標是小微機構打造康復服務的重點，是針對慢病和功能退化性病變的套餐式康復，而不是大康復。
2.成本——用經營思維解決運營成本大，盈利模式不清晰的問題
開展社區居家業務最大的難點是運營成本大，盈利模式不清晰。這個“ 難 ” 不是顯性成本，是看不見的隱性成本，很多的做上門服務的機構最后都“ 倒 ” 在人力成本大這個點上。本人認為以經營的思維來解決運營問題，是一個不錯的辦法。
第一點，要建設能實現最大邊際效應的單體規模。
在制定商業模式過程當中，需要對選址的面積標準進行了測算，從邊際效益考慮，要考慮出床率、公共配套空間的比例，考慮空間貢獻率最大化，保障人員貢獻效率最大化，發現小微機構最好不要小于1500方。
以廚房為例，想把用餐做得特別好，最低配要有2個廚師，1個面點師，這3個人的月均工資差不多會達到15000元以上；但是每月到底能做多少人的飯？在用餐方面產生的收益，把三個人的運營成本平掉，把廚房占用的面積和物業管理成本平掉，這就是邊際效益。
做小微機構也是一樣，必須得算，到底設多少床位、提供多少人次的服務，才能把成本平掉；10張床的機構需要3個人，20張床也是3個人，80張床也是3個人，因此需要考慮服務效能最大化的問題，把管理成本和后勤成本攤薄，必須考慮一個邊際效益。
第二點，做城市覆蓋、連鎖化運營。
為什么要做城市覆蓋呢？城市覆蓋和連鎖化，是降低管理成本和服務資源共享成本的有效策略。一個項目從開始到最后運營，它會經歷一個漫長的孵化期，跟養孩子一樣；不是招一個院長，就能夠把這個機構經營成品牌項目的；
院長應該是經營型人才，是照護性人才，還是營銷性的人才，也很難界定；需要一個團隊對一個新的項目、新的品牌、新的模式進行孵化。管理半徑越大，管理成本越高，實施城市項目覆蓋，在一個區域、一個城市進行連鎖化布局和運營，可以有效降低管理成本。
再者，社區居家的很多業務，是需要與資源方合作推進行的，需要服務對接，全中國這么大，在每個城市都做服務配合，成本效益也劃不來；對于合作與資源高效利用而言，城市覆蓋、連鎖化也是勢在必行。
第三點，人力成本及培養留存的決策
社區居家的客戶群不固定，也許今天3個，明天30個，也許今天有這個服務，明天就沒有了。運營過程中，怕客戶多，服務人員跟不上，把牌子砸了；更怕客戶太少，服務人員太多，人力成本浪費。把服務盡量套餐化，實行預約制，客戶和服務人員做好匹配，控制單人貢獻效益，是居家業務運營的關鍵。
需要討論一個問題，社區居家應該培養單一人才，還是全能人才？培養全能人才，既能跟老人聊天，還能做專業照護，還得培養點按摩理療的知識，培養成本很大，人員素質要求很高，極有可能被客戶挖走，直接流失了，有巨大的運營風險。
另一種是專業人才，照護做照護，保潔做保潔，按摩做按摩，每個服務都很專業，以服務包的方式應對老人的服務需求，一個服務包分時分需，多人上門做；信任粘性建立在整個團隊和平臺方面，服務可以做到更專業，不必會擔心客戶流失、員工流失的問題；
但這種運營方式的挑戰更大，要做好服務包的協同的問題難度更高。兩種方式各有千秋、各有利弊；需要企業根據自身情況考慮。
第四點，空間有效配置問題。
小微機構小規模、多機能，地兒特別小，但是想干的事情特別多。究竟怎么樣進行空間配置，需要運營方在設計規劃前做好服務定位，過程當中跟設計方緊密討論。
文章來源于新華養老週刊 ，作者萬仁濤
